随着创业公司规模变大，公司CEO的挑战也逐渐变大，包括必须区分那些看起来重要但却不重要的事，以及看起来不重要但其实对你很重要的事。硅谷连环创业者埃拉德·吉尔采访了硅谷14位领导者，来回答“CEO成长的烦恼”这一问题，这本书取名为《高增长手册》。以下是这本书中内容的一部分，为Elad Gil对硅谷著名孵化器YC总裁萨姆·阿尔特曼的采访。以下是硅发布的翻译简写。

埃拉德：请问作为一名CEO如何保持专注，如何区分那些看起来重要但其实不重要、看起来不重要但其实很重要的事？CEO角色是什么，你注意到CEO有哪些常见错误？

萨姆：许多CEO试图外包一些东西，有时想雇一个产品副总裁或首席运营官，但CEO真的必须推动公司整体发展方向；还有些事，只有CEO能做，或至少CEO必须大量参与，比如招聘和向新员工、主要客户、投资者等宣传公司；还有些工作人们只想和CEO谈，好比融资。但真正CEO的普遍工作描述是：确保公司赢，以此决定公司要做什么，及确保公司做到。这是CEO工作的关键。

难的部分在于，多数人只想做第一部分，就是弄清楚公司该做什么。在实践中，从时间方面讲，我认为CEO这份工作的5%的时间，是弄清公司该做什么，而95%的时间，是确保它发生。

但令人恼火的是，你确保它发生这件事的重复程度，是让人难以置信的，你要一次次与员工、媒体或客户谈，必须坚持不懈地说：这是我们正在做的，为什么，以及我们怎么做。这一部分，是目前止公司CEO从时间方面讲最大的一部分工作，交流和宣扬公司愿景及目标。

埃拉德：随着公司规模扩大，人们变忙，很多人开始失去公司该走向何方的更大前景，有没有避免这种陷阱的关键方法。

萨姆：每个人都想要一个答案，比如：“嗯，你不该做任何战术上的事”，但实际上，很多战术上的事很重要。难的部分在于，策略方面，什么东西看上去浪费时间但实际上很重要，又有什么好像很重要但实际上是在浪费你时间？——这需要多数第一次当CEO的人花上一段时间。

例如我认为，计算薪酬结构很重要，也是CEO该花时间的地方，因为你正在建立有关公司衡量准则的东西和销售人员靠什么得到报酬。但多数CEO都不这么做。这是我认为非常重要的反直觉领域之一。

CEO要有效做到这点的诀窍是，必须非常擅长说“不”，并且就是不去做。有很多事是紧迫的，但不重要。做一个好的CEO最难的部分，就是你必须愿意让一些事情崩溃。你没有足够时间把每件事都做好。在实践中，这意味有一些紧急的事你就是不去做。适应这点需要很长时间。这很难。

埃拉德：有些你认为经常很紧急但不值得花时间的事，你能举几个这样的例子吗？

萨姆：我最近看到一个疯狂例子。一个公司创始人，YC是他的投资者，我当时正跟他谈事情为何进展不好，他说他犯的一个错误是：他有74个投资者，但他非常自豪，因为对这74位投资者，他对每份年审计要求都做了回应。他们告诉他，他是唯一一个马上回应的CEO。

我就说：‘看，你公司着火了。公司下滑时，你做了一件不重要的策略上的事，并对此感觉良好。所有投资者，无论他们告诉你什么，让他们有巨大收益，都要比你回复他们的年度审计要开心得多。’

那一刻他有些明白了。但人们告诉他这件事真的很重要，他必须这么做。他觉得自己做得很好，尽管没有做其他重要的事，比如获取用户和收入。

后者难的部分在于：你要花时间建东西，与用户交谈，这暗示你不该做任何其他事。当然这不完全正确，有些事非常重要——我刚刚提到过的员工薪酬结构。还有些其它好像很重要的事，比如对投资者的审计要求做出回应，这样的事你可以就是不去做。

埃拉德：公司规模化时，你认为人们该关注什么？

萨姆：如果CEO与产品脱节，通常不好。公司规模化时，这种事不同程度地发生。有很多CEO说：“嗯，我想一直思考战略。我对管理人厌倦，很多CEO都尝试了这样一个结构，弄来一个COO（好主意），然后就不再参加执行团队会议（非常不好）。”

埃拉德：你提到与产品脱节。你认为这取决于创始团队吗？你如何看待更广泛的领导团队与CEO，谁作为事物的全部驱动力或主要拥有者？

萨姆：我认为有很多团队的例子，他们有几个强有力的创建者，你可以看到这些角色被分开了。事实上我认为这能奏效。重要的是：知道谁在做什么，并有一定清晰度。但我认为，能让多人分担责任是非常有效的。

埃拉德：你认为CEO角色及CEO该关注的是什么，经济低迷期会发生什么变化？又或者说，如果公司就是不顺利呢？

萨姆：总的来说，CEO不该忽视的另一件事是他们正在建立业务，某种程度上，必须提供回报且赚钱。人们总说CEO工作是融资，但你能做的另一个方法就是“赚钱”。如果公司经营不好或环境真的很难，情况就更紧迫了——CEO们永远不该忽视公司的财务表现和现金流。

埃拉德：谈到董事会管理和与董事会的沟通，CEO最重要的作用是什么？

萨姆：董事会讨厌惊喜，而且讨厌你试着隐瞒坏消息。如果你有坏消息，你希望在董事会议之前就让他们知道。

但不适用于以下情况：你出现在董事会上，说“嘿，我真的很被这个想法折磨。我们该怎么办？“一般来说，董事会不喜欢这样，因为他们想要自信的领导；也因为在董事会上，你通常会看到不同风投的奇怪动态，他们试图给彼此留下深刻印象。当你真想要开放式头脑风暴时，最好提前进行个人对话。

埃拉德：你看到过很多其他CEO分心吗？我注意到一件事，许多创始人把新闻与成功等同起来，追逐新闻。

萨姆：这几乎是个巨大错误。如果你客户是媒体，那就去追逐曝光。但大部分时间，曝光感觉很好，却什么也没传递。当然也有例外。如果你做一些有趣的事，通常很容易得到新闻报道。但我认为，多数创始人高估了新闻报道的价值——实际上我有信心说：几乎全部创始人。越来越多创业公司犯的错误就是，他们让公司围着媒体转，而不是对媒体不够专注。

埃拉德：也包括创始人在一些活动中发言，人们好像最后会在这些“说”的事情上结束，而不是在办公室里专注于业务或与客户会面。

萨姆：是的，很多创业者都爱上了这点。你可以旅行去发言，你公司会付钱。你感觉很特别。我一直试图指出的一点是，要少做这件事。少即是多。如果你看看那些最成功的创始人，他们不是那些正在巡回演讲的人。

埃拉德：你认为公司规模化时最大挑战是什么？CEO角色需要如何改变？

萨姆：我认为人们没成功地做出的最大改变是，在某个点时，你的工作变得更多是雇别人并和他们一起工作，让你想做的事情完成，而不是自己去做。我们在CEO中看到的规模化过程里排名第一的失败，就是未能实现这一转变。你需要意识到它正在发生，并意识到在某个时刻，和试图自己做所有事比，如果你雇别人并与他们密切合作，你的时间将变得非常有影响力。对很多CEO来说，这是个艰难转变。

埃拉德：你如何看待人们很好地进行这个转变，或有什么技巧能有效做到这点？

萨姆：没人一开始就能做得很好，没人天生擅长放弃他关心的东西。所以我想：你只需允许把它搞砸一段时间。你可以内化这个想法：授权给别人很重要，但最初几次你不会做得很好。只要不断尝试变得更好。

埃拉德：与此相关，我认为CEO们经常忘记同样的事也发生在团队成员中，这些成员早早加入，加入时也许刚毕业，并且第一次管理。他们也需要学习这种技能。

萨姆：我认为这实际上是一个系统性错误，并且很少有公司能做对，这就是你如何发展早期员工。显然，这是一件非常重要的事。

这些人已经和你一起很长时间，可能很有天赋——如果你做得很好，你通常有很好的早期雇员。这里有两个层面的意思：A）对员工来说，做这些事是正确的；B）他们有其他人所没有的经过很长时间积累的关于公司的知识。真的很值得留住他们。

埃拉德：当早期员工没有达到你想要的程度，你怎么做呢？试着给他们提供一个单独的贡献者角色吗？还是说他们一个更有影响的角色，比如CTO，但没有直线报告？你给他们指导吗？

萨姆：答案要具体情况具体分析，没法统一回答。与通常你花在一般员工上的时间比，这是个你要花更多时间更努力弄清的事。

埃拉德：有些CEO正试图规模化，但太忙，没时间适当雇他们需要的人，对这些人你有什么建议？唯一能做的事就是退后一步，别去做那些具体的事吗？

萨姆：当你处于这些崩溃点，多数CEO都会找到一些正式或非正式的指导人，通常是董事会成员。比如我，（指导人）就是我董事会成员之一。我们每月吃一次晚饭。他以前是个很成功的CEO。我基本就是说：“嘿，事情正在崩溃。不太顺利。你能教我怎么做CEO吗？“他做到了。我认为多数创始人能找到人进行类似互动。

我想很多人也该积极寻找，或接触有这些额外经验并愿投入时间的人。你必须非常积极主动，并找出你想从那个人那里得到什么。但一个棘手问题是：随着投资环境转变，越来越少投资者愿意在一家公司真正投入时间。这很糟。

埃拉德：一种方法是，找那些没有很多天使投资项目但从底层做起的投资者。有很多这样的人。传统上，人们没有把他们作为投资者追随。

萨姆：是的，这是件难以置信又真的很好的事。创始人直到事情崩溃才意识到这多么重要，因此总选择大牌投资者或可以支付最高价格的投资者。过了一两年，一切着火了，他们真心希望自己当初不一样地分配了各轮融资。