以下文章来自美国硅谷顶尖投资机构First Round的一篇博客，它记述了Lever公司工程总监Marco Rogers的面试经验。
    Marco Rogers在过去七年里一直是工程领导和招聘经理，曾雇佣了80多名工程师，以此推断，他应该至少面试了数百人。而最让人印象深刻的是，他还设计了一个系统，在这个系统下，由他带领的团队，经验丰富的面试官每个月可以进行12-16次面试。
    来看看Marco Rogers的面试经验，以下是硅发布的翻译简写。
    Marco Rogers指出：即使你是一个连环创业者，或者经验丰富的技术领导，你仍然不知道你在创业初期需要什么，因为有非常多的变数。随着市场、竞争格局、客户和其它元素的变化，公司的方程式会发生变化。在科技创业的世界里，你实际上在做的事情是：找出你需要的东西，而非从“答案”开始，事实上你从来不知道答案，你是去寻找“答案”。
    这是Rogers最重要的观点之一。换句话说：人们雇佣的技能，并不是他们真正最需要的技能。
    为什么会发生这个误解呢？
    那么，为什么会发生这样的误解呢？“当我开始与人们交谈时，我意识到，他们并没有真正去做一个’面试和招聘其实是一项重要的商业活动’的决定。”
    要理解这句话，首先需要理解一些“软技能”。这些软技能包括：一些和技术技能同等重要的东西，比如你能在编写JavaScript的同时，是否能与商业利益相关者进行有效的沟通呢？这是一个不断成长的创业公司需要的，也是企业的最终目标。一个企业，首先必须解决商业现实，这也是一个企业真正想要做的事。
    “如果我们讨论的是一个每隔几年就想要增长10倍的公司，那么你就必须组建一个真正的团队，这样才能把你带到那里。”Rogers说：“但是人们很难记住这一点，因此，当你开始招聘时，你必须明确测试候选人在编写代码方面的技能，并在面试过程中就试着一起工作。”
    Rogers帮助工程师们在“软”和“硬”的技能之间取得平衡，要求他们在以下几个关键领域得到答案：
    1，自我。候选人是否有低自我？他们会过分保护自己的代码吗？他们会必须要求自己是正确的吗？这是否改变了他们如何倾听其它意见？
    2，适应性。他们知道企业的目标是成长和改变吗？他们是否已经成为团队的一部分，在成长过程中曾经历过不得不改变或者团队不得不重组的事情？如果是这样，他们对这些变化有何反应？他们在这种变化中寻求成长的机会吗？
    3，技术交流。他们知道这个角色所需要的技术技能吗？他们展示了运用这种技能的能力吗？最后，他们能很好地沟通技术的复杂性吗？他们是否认识到，有关于对“技术”的应用、交流和沟通，这是三个彼此分开并需要掌握的三项技能？
    4，跨职能协作。在功能方面，比如工程、产品、设计、客户支持，和更多的个人之间的密切合作，他们是否有多个可以分享的案例？他们有一个合作顺利的例子吗？当合作不顺利时，他们如何回应、解决或者结束这一情况？他们是否主动识别组织中的烟囱（注：Silo，在本文中指企业内，处于互相独立状态、缺乏横向联系的垂直管理体系，如开发、IT、运营等），并对其做了什么？
    面试必须是一个精心策划的过程
    当Rogers谈到面试过程时，他指出：这必须是一个精心策划的过程。他会将其分为几个步骤，包括：三个评估小组的会谈，每个一小时；以及，有一个招聘经理的会议。
    首先，来看三人面试。

   

Rogers指出：三人面试，是最长期也最有价值的面试偏好之一，这是因为：一对一的采访，往往会导致候选人和面试官的单向动态，一个人提问，另一个回答。然后重复。
    “我们知道，对候选人来说，这不是一个很好的体验，因为他们在尝试回答一大堆问题后，会感到伤心或者气馁。面试官也会变得神志不清，整个过程就像一个僵硬、死记硬背的活动那样。”Rogers说：“从双方的视角看，这样的面试会失去更有机、合作的一面。”
    那么，什么是最快、最有效的方法呢？
    那就是超越另一个节点：现场存在第三个人。换句话说，把另一个同事也邀请到其中，成为第二个面试官。
    这样做不仅能给谈话带来更高的保真度和信号，并且也打破了谈话的流程和性质。Rogers说：“有时候，一个人也会和应聘者交谈，其它时间，他们将和同事讲话。我发现，问题和答案在三个点之间蹦蹦跳跳，会打开更多的讨论和评估。”
    三人面试的几大好处：
    第一，巧妙地减少偏见。
    比如说你派了两个面试官，一男一女，你会惊讶地发现：即使这个女人也提问，候选人也只会跟男人说话。但如果现场只有一个女面试官，那么候选人自然会把她看成是房间里的另一个人。
    这种偏见不会是表面的，参与其中的女面试官不会感觉不到这一点，或者如果情况不是这样，候选人非常敏感，那么她也会感觉到。而且老实说，如果你只派一个男面试官，他是不太可能去了解这种情况的。所以有了三个人的团体，就有了一种“比较”的方式。
    第二，可以更好地观察。
    通常面试时，面试官会忙于和候选人互动或者低头忙着做笔记，而当你派两个人进来时，他们中的一个，通常比其他人更加注意观察。甚至有的时候，他可能会帮助“解围”。
    因为处于观察者的角色，他会更清楚地看到面试现场是否紧张，是否变成了一个给候选人压力很大的问题轰炸。这种第三者的“解围”，不仅对候选人是种解脱，也可以挽救一次面试，并把它带回正轨。但是当你只有一个面试官时，他既要面试，又要观察候选人，同时还要做好时间进度把握，这是很有挑战性的。
    第三，同时培养更多的面试官。
    当你有两个面试官的时候，至少有一个面试官，是在学习这个面试过程，这样，你就自然而然地在面试一个候选人的同时训练面试官。当你把新参与面试的人和很多老练的面试官混合一起时，他们会在一年中学到很多不同的技巧和风格。
    第四，提升经验不足的员工的视角。
    Rogers认为：一个更有经验的人，将能推动候选人尽可能地去评估他们的资历。而资历更浅或者说更新的工程师，也会从面试中得到一种敏锐的感觉，这种感觉是：如果某人比他们更好，那么他们能从他们身上学到什么，以及，这个人是否有管理者或者导师的潜力。作为一个领导者，你可以通过这种智慧，获得更好的职业跟踪感。
    让每一个人都参与面试
    创业公司要么发展迅速，要么想规模化。无论是哪种方式，让更多的人能熟练、高效地面试候选人，是一项优势。作为工程的领导者，Rogers将其视为责任。
    “我把自己放在一个位置，来评估我的团队工程师在面试中的表现。早期，我在三人会议上和新的面试官配对。这种情况下，我不仅要评价应聘者，还要观察工程师的面试能力。”Rogers说。当我和所有面试官做综述时，我要求每个人都回想，会谈是如何进行的。我可以问更多问题，探索并帮助他们解开所发生的事。这就为反馈提供了建议，并提出其它途径来应对面试挑战。
    让每一个人面试的另一个好处是：更容易识别团队成员。
    传统观点是，你看到一张纸，这张纸告诉你哪些人是你在寻求的前10%。但是Rogers说：每一次，我都发现这是不正确的。和工程部领导谈谈他们的团队成员是如何工作的，以及他们在真正雇佣他们时的表现。
    事实上，越来越多的表现不符合谱系。也许，他们参加了常青藤校或者在谷歌工作，但是他们没有通过你的面试。相反，当你觉得某人不怎么样的时候，你在看他们简历的时候，你是看不出来的。
    很多重要的元素，并没有真正出现在LinkedIn或者候选人的简历上。这些事情，是关于某人如何获得一份工作，而不是一个人如何为你的组织增加价值。个人简历只是一个数据点，而你需要更多。
    解决问题的唯一方法
    鉴于这里有很多看不清楚的地方，Rogers认为：解决上述问题的唯一方法是：做更多的面试。
    Rogers说：“我认为每一次录用，都应该有至少十次面试。”
    他指出，如果你的公司处于初创阶段，那么你会招很多人，建立一个可以同时处理很多候选人的结构，就很重要。有一年，Rogers雇佣了50个工程师，如果没有一个让他可以面试500个候选人的系统，他是无法以高质量的方式，完成这项工作的。”所以建立一个面试密集型系统，坚持下去，从中吸取教训，你会赚更多钱。”Rogers说。
    也就是说：你想要一个位于顶尖前十的开发者吗？我发现要实现这个，你最有效率的方式就是：面试并拒绝其它90%。
    一些重要操作手册：
    以下是Rogers推荐的方法：
    第一，得到一个最初的Yes或者No。
    实际上，它还可以再被分为四个等级：1）一定要雇佣；2）雇佣；3）不雇佣；4）一定不雇佣。然后这里，你说不雇佣，我们来谈谈原因，或者当你说，我们应该雇佣这个人，那么也让我们来谈谈为什么。
    第二，放大信号。
    作为一名招聘经理，Rpgers做的大部分工作，都是关于要确定在一个特定的会谈中，团队的信号有多强。
    “我会问每个面试官，都是如何处理情况的。”Rogers说，如果候选人看起来很紧张，真的被轰炸了，那么我可能对之后的面试文字描述不会花很多时间去看。但是，如果一个面试官说他们有一个很棒的会谈，而且它真的非常有吸引力，那么我会接着这个线索去了解更多。因此，挤在我身上的是一种感觉，我们的这个评价中是如何做的，以及在这个评价中，候选人是如何做到的。我希望在重新阅读和书面解释反馈前，就能记住这些话外之音。
    第三，表面性的技能偏差。
    “不管你的面试过程多么标准化，它都由人推动，这就会产生臆断和偏见。”Rogers说。例如一些工程师，如果在技术问题中，没有很好地说出他们的变量，就打折。事实上，这很普遍，因此重要的是：在代码中命名变量，这个事情真的很重要吗？要不断问这些基本问题，它不应该使人丧失资格。这就是为什么我们做代码审查，我们教这个。
    第四，谁做决定，以及如何。
    首先，你要承认每个面试官贡献的价值，但是也必须表明：最后的决定可能会和某些面试官意见不一致。要记住的是：你应该把你思考的整个过程呈现出来，让其具有可见性。
    通常，Rogers会告诉他们：“嘿，你的观察是一个非常强烈的信号，我正在衡量这个高度。”或者：“嘿，我不知道我们应该对这个评论有多大的评价。”他们可能真的很紧张。“不管怎样，我喜欢告诉我的面试官们，如果我说的话和他们想法不一致，我们应该谈谈。”很重要的一点是：团队成员不觉得我做出了糟糕的决定。”Rogers说。